Однако конечная цель общения достигается далеко не всегда. Почему так происходит? Какие методы нужно использовать, чтобы выиграть переговоры? И всегда ли надо добиваться этого выигрыша?
Существует пять базовых стратегий ведения переговоров — все они осознанно или бессознательно используются управленцами в повседневной деятельности. Выбор линии поведения — жестко требовать желаемых выгод, уступать партнеру либо совместно с ним вырабатывать оптимальное решение — зависит от конкретной ситуации, специфики обсуждаемого вопроса и условий, в которых проходит переговорный процесс.
Однако его эффективность всегда оценивается с точки зрения результата: достигнута ли договоренность, ради которой организовывались переговоры, сохранены ли добрые отношения сторон и соразмерны ли затраченные ресурсы (время, усилия) полученному результату.
Что же представляют собой основные переговорные стратегии?
Проигрыш — Проигрыш
Вряд ли кто-то из руководителей будет сознательно следовать по данному пути, однако «скатиться» на этот уровень обсуждения вполне можно уже во время переговоров. Наиболее склонны к подобному поведению управленцы, обладающие такими личностными качествами, как упрямство, решительность, авторитарность. Если собеседники обладают перечисленными чертами, настроены на победу любыми способами, не могут или не хотят сдерживать свои эмоции во время обсуждения — цель переговоров не будет достигнута и в итоге проиграют все.
Данный подход считается одним из самых неэффективных, свидетельствует об отсутствии внимания к партнеру и гибкости поведения. Ключевой проблемой здесь становится то, что управленец выбирает тактику жесткого давления на собеседника, настаивает на своей позиции («Я так считаю — и точка») и забывает об интересах дела.
На практике стратегия «Проигрыш — Проигрыш» встречается не так и редко. Конфликты между организациями или отдельными личностями, судебные споры, когда достигнуть соглашения получается только при вмешательстве независимой стороны, — все это следствие применения подобной стратегии.
Пожалуй, она может стать эффективной лишь в одном случае: переговорщики понимают, что противоречия между их позициями неразрешимы и любые усилия заведут в тупик, и изначально отказываются от обсуждения. Проблема здесь сохранится, обе стороны останутся в проигрыше, но взаимных нападок и лишних эмоций удастся избежать.
Выигрыш — Проигрыш
Эта стратегия, как и предыдущая, относится к жестким, поскольку одна из сторон здесь стремится добиться лучших условий за счет интересов другой. Подобным образом могут взаимодействовать, например, заказчик и исполнитель.
Первый, обладая неоспоримым преимуществом в виде финансового ресурса, намеревается получить для себя максимальную выгоду — добиться скидки, выполнения дополнительного объема работ, сокращения сроков их выполнения и т.п. Второй под давлением обстоятельств соглашается исполнить такой заказ. И уже в процессе работы выясняется, что договоренности не могут быть соблюдены (сторона, по отношению к которой применено давление, сделает все, чтобы нивелировать последствия невыгодного для себя решения).
В итоге изначальный выигрыш заказчика оборачивается проигрышем — нулевым результатом и поиском нового исполнителя. Как видим, данная стратегия не ориентирована на установление прочных партнерских отношений и может быть применена лишь при краткосрочном взаимодействии.
Другой пример — достижение договоренностей между начальником и подчиненным. Начальник тоже может действовать с позиции силы: делая ставку на свой авторитет, он вынудит сотрудника согласиться на невыгодные условия. Но это вовсе не означает, что в новых обстоятельствах работник станет доказывать свою эффективность. Скорее наоборот: он может стать менее лояльным и трудолюбивым, а в крайних случаях будет готов пойти на разрыв отношений с работодателем.
Впрочем, в некоторых случаях стратегию «Выигрыш — Проигрыш» применять можно: из-за небольших затрат времени и сил результат достигается быстро. Но здесь все-таки следует иметь в виду, что степень давления на второго участника переговоров обратно пропорциональна его желанию вести сотрудничество.
Проигрыш — Выигрыш
Стратегию, предполагающую существенные уступки и отказ от собственных интересов в пользу собеседника, управленцы применяют в тех ситуациях, когда сами испытывают давление в процессе переговоров (и тогда данная стратегия — вынужденная). Это возможно при общении с представителями вышестоящих инстанций и крупных организаций-партнеров, способных оказывать влияние на действия руководителя.
Если же он осознанно выбирает подобную линию поведения, значит, переговоры имеют иную, более отдаленную цель, которая не озвучивается в ходе обсуждения. Например, предмет переговоров не имеет большого значения для руководителя (приемлемым будет любой результат), но управленцу важно сохранить прочные и доверительные отношения с деловым партнером, чтобы в будущем укрепить с ним сотрудничество и получить от этого преимущества.
Стратегия реализуется с помощью «мягких» методов переговоров — уступок собеседнику, пересмотра первоначальной позиции по тому или иному вопросу, нацеленности на достижение соглашения (а не сиюминутной выгоды). Переходить к таким действиям следует постепенно, как бы поддаваясь давлению собеседника.
Компромисс
При использовании названной стратегии стороны одновременно и получают некоторые преимущества, и уступают друг другу. Это возможно, когда собеседники равны по положению — ни у одного из них нет весомых аргументов, позволяющих говорить с позиции силы. Компромисс — уже достижение договоренностей и попытка совместными усилиями выработать решение, оптимальное в данных условиях. Причем участники переговоров сознательно отказываются от получения части желаемых выгод.
Эффективной такая стратегия будет при сложных, многоэтапных переговорах, когда разногласия слишком велики, чтобы снять их за одно обсуждение, но стороны хотят прийти к соглашению. Зачастую компромисс — мера временная. Однако, если переговоры не продвинулись дальше, этот результат все равно будет положительным — в отличие от предыдущих ситуаций, когда проигрыш хотя бы одной из сторон неизбежен.
Выигрыш — Выигрыш
При использовании данной стратегии результат переговоров одинаково выгоден всем: выигрыш одного партнера создает условия для успешных действий другого (и наоборот). Собеседники нацелены на достижение оптимального баланса интересов, понимание позиций друг друга. В процессе обсуждения они ориентируются на объективные факты (а не на эмоции и давление) и могут приходить к альтернативным решениям, которые становятся наилучшими в конкретной ситуации.
Стратегия считается наиболее конструктивной, но и самой затратной в плане ресурсов: подобные переговоры предполагают тщательную подготовку, занимают довольно много времени и требуют от участников активности, творческого подхода и гибкости мышления. Особенно действенной такая линия поведения будет в тех случаях, когда собеседник ориентирован на стратегию «Выигрыш — Проигрыш» (оказывает давление и выдвигает условия, с его точки зрения, обязательные для исполнения другими).
Сосредоточиваясь на своих интересах и взаимной выгоде, а не личностных предпочтениях и эмоциях, руководитель может изменить «русло» переговоров. Жесткий подход к обсуждению сути вопроса и мягкий подход по отношению к участникам переговоров — в этом и заключается принцип «Выигрыш — Выигрыш».
В заключение отметим, что переговорная стратегия не может быть выбрана раз и навсегда. В каждом конкретном случае руководителю потребуется создать отдельную линию поведения, на разных «отрезках» которой могут понадобиться разные стратегии. Ключевым же фактором в выборе должны стать приоритеты руководителя и учреждения — именно они помогают понять, каким должен быть конечный результат переговоров и какие действия целесообразно совершить.