Правда, без тех рутинных элементов, которые обычно ассоциируются с этим словом, то есть без нудных отчетов и публичных объяснений по поводу опоздания на работу.
Предприятие – это не комсомол, сегодня оно обладает куда более действенными средствами воспитания.
Все выяснения отношений с продавцами лучше проводить индивидуально. А общая мотивирующая планерка с торговым персоналом должна быть как минимум еженедельной, хотя необязательно устраивать ее каждый раз в один и тот же день недели.
Такая планерка, помимо решения чисто технических вопросов, может представлять собой краткую речь директора о результатах соревнования по объему продаж между отделами; рассказ о том, какими темпами развивается фирма в целом, кто конкретно внёс в это больший вклад и т.д.
Затягивать подобные собрания нельзя ни в коем случае. Внимание взрослого человека рассеивается через 10-15 минут. Чтобы энергичными и бодрыми были продавцы, такими сначала должны быть их непосредственные руководители и вся среда в целом.
Иногда может быть уместно и откровенно хвастливое, но вдохновляющее сообщение от руководителя:
– У Икса (конкурента) не сервис, а бардак, у Игрека в магазинах ни одного продавца на месте нет… А вчера зашел к нам в 5-й отдел – душа радуется!
Естественно, если последняя часть – про «нас» – сказана искренне, то это оказывает вполне определенное положительное воздействие на общий настрой персонала. Кстати, ее эффект сильно отличается от монотонного абстрактного внушения: «У нас лучше всех… Мы должны быть лучшими… Мы должны подтверждать уровень сервиса своей работой…».
Любой работник желает понимать, что и зачем он делает. Это – известная потребность в причастности. Без ее удовлетворения сотрудник может проработать от силы несколько месяцев, обживая новое место. А затем он просто перестает видеть смысл своих действий. Это мгновенно сказывается на качестве работы.
Нигде состояние корпоративного духа не проявляется так четко, как в работе продавцов. Вспомним рассказы о том, как «при Андропове» люди приходили на работу за час, потому что «работать хотелось». Допустим, это миф – но ведь он живет и сейчас! Может современный менеджер работать так, чтобы о нем создавались подобные мифы?
Кстати, в управлении появляется вполне практическое ответвление – мифодизайн, в рамках которого утверждается: людьми управляет живущий в данный момент миф организации. Это тот образ, в котором они видят свою компанию. На что она похожа для сотрудников – на модный автомобиль? На старую машину? На живое существо (уточните, какое именно)? А как они воспринимают свою собственную роль в организации?
Анонимный опрос может дать совершенно неожиданные для руководителя результаты, на основе которых он ясно увидит, что необходимо менять. А кризисные условия чётко выявляют склонность к тем или иным мифам в кругу менеджеров.
Сам психологический склад человека таков, что нам просто скучно без мифа. Задача, однако, не в том, чтобы «насадить сверху» миф об «удвоении объемов продаж за 2 месяца» – это практически невозможно.
Задача в том, чтобы сделать его обсуждаемым, запустить его в жизнеспособном виде, чтобы он сам развился в среде персонала.
Например, можно методично обучать продавцов необходимым навыкам, прививать аккуратность и поощрять безупречный внешний вид, ненавязчиво поддерживая это фирменным мифом: «У нас магазин-поликлиника: полная забота и чистота».
Или: «У нас на самом деле возникают идеальные продавцы! Вот есть такая легендарная Марья Ивановна – так у неё личные продажи достигают…». – И если работники почувствуют часть ответственности за эту задачу, признав ее «своей», то миф вполне может воплотиться в жизнь.